Unternehmen, denen es gelingt, im Heute zu optimieren und im Morgen zu handeln, gehört die Zukunft. Ein Schlüssel dazu ist Führung. Welche Art von Führung brauchen Organisationen heute und brauchen wir überhaupt noch Führungskräfte?
Führung ist nicht gleich Management
Management und Führung sind zwei unterschiedliche Handlungen, daher sollten sie getrennt voneinander betrachtet werden. Management sind Praktiken, die sicherstellen, dass alle Prozesse rund laufen und das Unternehmen genau das tut, was es gut kann. Es ist somit von zentraler Bedeutung für den Erfolg einer Unternehmung, denn es sorgt für einen stabilen Betrieb der Organisation. Doch mindestens genauso von Bedeutung ist etwas, dass sich nicht managen lässt: die Zukunft.
Wir leben in einer Welt, in der alles im Wandel ist. Technologie, die heute noch angesagt ist, kann morgen schon wieder irrelevant sein. Märkte, die heute nicht mal existieren, sind morgen schon wieder gesättigt. Nichts ist mehr sicher. Genau hier kommt die Führung ins Spiel. Während Management mit dem Bekannten umgeht, gestaltet Führung das Unbekannte. Führung begleitet Organisationen in die Zukunft. Sie sorgt dafür, ein positives Verhältnis zur Zukunft und einen produktiven Umgang mit der Unsicherheit zu entwickeln. Diese Aufgabe der Führung war niemals wichtiger – und wohl niemals schwieriger – als heute.
Von der Reibung zur Zukunftskompetenz
Carl von Clausewitz beschreibt schon 1832 die Differenz zwischen einem geplanten und dann tatsächlich eintretenden Moment als Reibung oder Friktion. In einer Welt, die immer komplexer und unberechenbarer wird, nehmen selbstverständlich auch solche Reibungen zu. Die Aufgabe der Führungskraft ist es, auf die neuen Umstände zu reagieren und dem Prozess des eigenen Schaffens zu vertrauen. Langfristige Planungen und Management alleine helfen hier nicht mehr weiter. Was Führungskräfte heute brauchen, ist Zukunftskompetenz: Entscheidungen unter Zeitdruck mit unvollständigen Informationen zu treffen, basierend auf dem grundsätzlichen Vertrauen darauf, dass alles gut wird, wenn wir selbst etwas dafür tun.
Auch der Soziologe Niklas Luhmann zeigte auf, wie viel besser die Zukunft ist, wenn man die nötige Veränderung in Angriff nimmt. Ideen oder Anpassungen an äußere Umstände lassen sich laut seiner Lehre ‚Transformation erfordert Vergessen’ nicht per Verordnung von oben, sondern mithilfe von Experimenten umsetzen; da wir nur so überzeugende Impulse setzen, die dazu führen, dass neue Vorgehensweisen sich gegen das Etablierte durchsetzen, und für die nötige Transformation sorgen.
In der Praxis kann das so aussehen, dass wir regelmäßig kleine Prototypen für die Zukunft erstellen, diese Prototypen kurzfristig testen, um dann nicht funktionierende Experimente schnell wieder zu verwerfen und positive Ergebnisse mit fokussierten Ressourcen voranzubringen. Statt einmal groß zu denken, bedeutet Führung heute demnach, immer wieder neu klein zu denken, um am Ende Großes zu erreichen.
Die 10Xer machen sich fit für die Zukunft
Der amerikanische Management-Forscher Jim Collins hat für eines seiner Bücher Führungspersonen untersucht, die er 10Xer („ten-ex-er“) nennt, da der Aktienwert ihrer Unternehmen zehnmal so hoch ist wie der ihrer Konkurrenz. Um herauszufinden, was diese 10Xer anders machen als andere Führungskräfte arbeitete er zunächst heraus, was sie alles nicht anders machen: Sie sind laut Collins weder kreativer, noch visionärer, noch charismatischer, noch ehrgeiziger, noch risikobereiter, noch heldenhafter. Auch hatten sie nicht mehr Glück als andere und waren nicht geneigter, große Schritte zu wagen.
Was sie jedoch von anderen Leadern unterscheidet, ist, dass sie sich ständig auf die Zukunft vorbereitet haben, also auf das, was noch kommen wird. Die 10Xer sind sehr diszipliniert und fokussiert. Sie kennen ihre Werte, Ziele und Methoden genau und handeln konsistent. Sie legen besonderen Wert auf Kreativität und probieren Neues aus, testen ihre Entscheidungen zunächst mit minimalem Aufwand und stellen erst nach empirischer Validierung mit großer Entschlossenheit Ressourcen für die Umsetzung bereit. Außerdem setzen sich ständig mit dem Markt, den Kundenbedürfnissen und ihrem Unternehmen auseinander, insbesondere dann, wenn gerade alles gut läuft. Ihre Unsicherheit vor möglichen Krisen verwandeln sie in Produktivität.
Mit beiden Händen
Nokia ist ein Negativbeispiel für Führung, die das Innere der Organisation – Regelsysteme und Arbeitsprozesse – vielleicht im Blick hatten, aber nicht gleichzeitig über einen Perspektivwechsel von außen verfügte, auf die eigene Organisation zu schauen und Signale und Stimuli aus dem Umfeld zu bewerten. Das Management erkannte viel zu spät die Attraktivität von Smartphones, weswegen Nokia als ehemaliger Weltmarktführer über Nacht quasi bedeutungslos wurde.
In der Organisationstheorie gibt es hierfür einen Begriff: Ambidextrie oder auch „organisationale Beidhändigkeit“. Es ist die Fähigkeit einer Organisation, gleichzeitig zu forschen, Innovationen vorzunehmen und zu optimieren, um anpassungsfähig zu bleiben. In Zeiten rasanten Wandels ist eine solche Beidhändigkeit – gleichzeitig effizient und flexibel zu sein – kein Nice-to-have mehr, sondern Voraussetzung für ein dauerhaftes Bestehen. Sie beginnt damit, dass jede und jeder im Unternehmen nicht nur eine Zuständigkeit für einen Aufgabenbereich besitzt, sondern auch Verantwortung für die Gesamtorganisation trägt. Verantwortung bedeutet, zu hinterfragen, ob die eigene Arbeit tatsächlich auf das Leistungsversprechen der Organisation einzahlt.
Vom Ich zum Wir
Wenn die Führungsverantwortung innerhalb eines Teams nicht mehr nur auf einer Schulter lastet, sondern auf mehrere Personen verteilt wird, sprechen wir von verteilter Führung. In sehr komplexen Umgebungen übernehmen diese verschiedene Personen – idealerweise mit den jeweils passenden Fähigkeiten. Voraussetzung hierfür ist, dass Konsens über die gemeinsame Richtung besteht, alle dieselben Ziele verfolgen, es gute Prozesse und Tools gibt, mit denen alle effizient arbeiten können, damit Individuen ihr Potenzial entfalten und entsprechend ihrer Stärken eingesetzt werden können. Außerdem bedeutet es auch, dass Teams dazu befähigt werden, Probleme selbst zu erkennen, richtig einzustufen und zu lösen. Aufgabe der Führungskraft ist es, dafür zu sorgen, dass jede und jeder Einzelne seinen bzw. ihren Beitrag leisten kann.
Dem zugrunde liegt das Prinzip des Servant Leadership. Die Frage lautet nicht mehr, welche Ergebnisse die Mitarbeitenden der Führungskraft „abliefern“ müssen, sondern – genau andersrum – was die Führungskraft tun muss, um die Mitarbeitenden zum selbstverantwortlichen Handeln zu befähigen. Für Führungskräfte unterhalb des Top-Managements bedeutet all dies eine Abkehr vom alten Weg: vom reinen Umsetzen der Vorgaben aus der Leitung hin zu Agenten des Wandels, welche mit „Herz und Verstand“ eine gemeinsame Richtung vorgeben, Haltung einnehmen, Entwicklungsräume öffnen und Mitarbeitende so miteinander vernetzen, dass sie gemeinsam möglichst wirksam werden können.
Führung bedeutet heute also nicht, alle wichtigen Entscheidungen zu treffen und immer stark zu sein, sondern vielmehr, ein Team aufzubauen und Menschen zu befähigen. Eine gute Führungsperson ist daher je nach Situation mal eine guter Zuhörerin, mal ein Berater, mal eine Moderatorin in co-kreativen Prozessen.
Fazit
Führung ist weiterhin nötig. Auch wenn Teams und Individuen mehr Autonomie gewinnen, braucht es jemanden, der alles zusammenhält und eine gemeinsame Richtung sicherstellt. Statt eines einzelnen heroischen Bosses verteilt sich Führung jedoch immer mehr auf viele Schultern. Und die beste Nachricht zum Schluss: Führen lässt sich lernen. Wer sich nicht nur inhaltlich mit den Aufgaben seines Teams beschäftigt, sondern auch mit den dort arbeitenden Menschen – also ihren Stärken und Entwicklungsfeldern und ihren Persönlichkeiten – auseinandersetzen will und dazu bereit ist, die eigenen Führungsfähigkeiten zu verbessern, der kann alle Fähigkeiten der Führung erlernen.
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