„Wir sind wie eine große Familie.“ Ein Satz, den Unternehmen gerne als Teil ihrer Employer Branding Strategie sehen. Auch wenn die Idee dahinter, sich gegenseitig zu helfen, aufeinander acht zu geben und zu unterstützen, wo wir nur können, gut gemeint ist, gibt es gute Gründe dafür, diesen Vergleich nicht zu ziehen.
Der Co-Founder von Google Larry Page sagte einmal in einem Interview: „Es ist wichtig, … dass die Menschen das Gefühl haben, dass sie Teil des Unternehmens sind und dass es für sie wie eine Familie ist.“ Wertschätzung und Lob, Zufriedenheit und Loyalität sowie eine gute Beziehung zum Chef, gehören in der Tat zu den wichtigsten Kriterien von Mitarbeitenden bei der Jobsuche. Da liegt es fast auf der Hand, das Kollegium als Familie zu bezeichnen. Doch auch wenn durch diese Bezeichnung ein Zugehörigkeitsgefühl entstehen kann, weckt der Ausdruck falsche Erwartungen und kann Probleme mit sich bringen.
Liebe statt Leistung
Quartalsziele oder Gewinnsteigerung stehen beim gemeinsamen Frühstück mit der Familie für gewöhnlich nicht auf der Tagesordnung. Eine Familie verfolgt keine Ziele. Wir müssen keine Leistung erbringen, um Teil unserer Familie zu sein – wir sind es einfach und werden es auch immer bleiben. Ganz anders verhält es sich in an unserem Arbeitsplatz. Zwar kann unser Team uns unterstützen und durch schwierige Zeiten begleiten, aber wenn wir es als Familie bezeichnen, schafft dies ein falsches Bild von Sicherheit und Bedingungslosigkeit. Letztendlich ist eine Organisation immer eine Zweckgemeinschaft. Wenn wir nicht die gewünschte Leistung erbringen, unsere Vorstellungen von Strukturen oder Prozessen zu sehr abweichen oder es die finanzielle Situation erfordert, können beide Seiten die Zugehörigkeit beenden.
Keine konstruktive Kritik mehr
Unternehmen setzen für kontinuierliche Weiterentwicklung und nachhaltige Relevanz am Markt immer mehr auf konstruktives Feedback und Empowerment. Voraussetzung für eine solche objektive Bewertung von Situationen und Geschehnissen ist emotionale Distanz. Indem wir den Familienbegriff in Organisationen stark etablieren, bauen wir diese emotionale Distanz ab, so dass die Mitarbeitenden Prozesse, Anforderungen und Arbeitsergebnisse unter Umständen nicht mehr konstruktiv bewerten können. Ein Teufelskreis beginnt: Spannungen bauen sich auf, bleiben aber unausgesprochen. Die Zusammenarbeit wird zäh und unproduktiv. Denn genau dieses leistungsorientierte Feedback unterscheidet unsere Arbeitsbeziehungen von unseren familiären Beziehungen. In der Familie wertschätzen und unterstützen wir uns, ohne unsere „Leistungen“ gegenseitig zu bewerten. In einem Unternehmen hilft uns genau dieses gegenseitige Feedback, uns zu verbessern, für mehr Wachstum und Fortschritt.
Wo sind die Grenzen?
Für die eigene Familie überschreiten viele Menschen ihre Grenzen. Sie pflegen, unterstützen, begleiten und stellen dabei häufig ihre eigenen Bedürfnisse hintenan. Im Arbeitskontext grenzt dieses Verhalten an Aufopferung: Wir machen Überstunden, vergessen es, Pause zu machen, oder geben trotz Überlastung keine Arbeit an unsere Kolleginnen oder Kollegen ab, weil wir die anderen „Mitglieder der Familie“ nicht belasten wollen. In diesem Fall führt die Bezeichnung Familie zu einer Überidentifikation mit der Organisation und in der Folge zur Überlastung.
Unterschiedliche Strukturen
Die Unternehmerin und Autorin Christina Grubendorfer bezeichnet die Analogie zwischen Unternehmen und Familien als „Denkfehler“, unter anderem aus folgenden Gründen: Familien sind personenorientierte Systeme, die darauf abzielen, den individuellen Bedürfnissen der Mitglieder gerecht zu werden. In Familien wird versucht, sich den individuellen Bedürfnissen der Mitglieder anzupassen, selbst wenn diese nicht den Erwartungen entsprechen. Familienmitglieder sind somit nicht austauschbar. Unternehmen hingegen sind aufgabenorientierte Systeme, die darauf ausgerichtet sind, bestimmte Ziele und Aufgaben zu erfüllen. Unternehmen, die sich zu sehr von einzelnen Personen abhängig machen, bringen sich in Gefahr. Daher müssen Mitarbeitende sich den bestehenden sozialen Strukturen anpassen und austauschbar sein, um die Kontinuität und Stabilität der Organisation zu gewährleisten.
Wenn keine Familie – was dann?
Zusammenhalt und Identifikation brauchen wir auch in Teams. Es lohnt sich daher, den Fokus auf den Zweck lenken – also auf die Frage, warum es das Unternehmen überhaupt gibt und wofür es gebraucht wird. Der Purpose gibt Orientierung und sorgt für ein gutes Verständnis für die persönliche Rolle, Aufgaben und den Kontext. Geteilter Purpose schafft Zusammenhalt und bringt die Menschen zusammen, um für eine gemeinsame Sache einzustehen. Mit dem Ergebnis, dass ein viel stärkerer Zusammenhalt entsteht als jede Familien-Metapher erzeugen kann – und das ohne unerwünschte Nebenwirkungen.