Menschen zu motivieren, wird als zentrale Schlüsselfunktion von Führungskräften betrachtet – ist das so, und müssen sie dafür tatsächlich Vorbild sein? Brauche ich als Führungskraft sogar einen Heiligenschein – oder ist dieser gar kein so wirksamer Hebel in der Führungsarbeit?
Steuerung der Motivation hat Grenzen
Motivation ist ein viel diskutiertes Thema, auf das viel Zeit und Energie in Unternehmen verwendet wird. Wenn wir Menschen im Kontext von Führung „theoretisch“ nach Motivationsfaktoren fragen, werden oft Vorbilder, Geld, Anerkennung und motivierende Führungskräfte genannt. Um als Führungskraft zu motivieren, scheint es ein inspirierendes Wesen, gepaart mit dem Ausfüllen einer Vorbildfunktion in den diversen Lebenslagen, zu brauchen. Doch ist das wirklich so und wie realistisch ist dieser Anspruch?
Das Dilemma besteht darin, dass die individuellen Bedürfnisse und Befindlichkeiten der Menschen weder verlässlich noch gleichartig sind. Was den einen inspiriert, gefällt dem anderen nicht. Vorbild sein ist somit kein universell gültiges Siegel, das klare Verhaltensleitplanken definiert, sondern subjektiv und individuell. Damit ist die Vorbildfunktion kein Hebel, auf den Führung sich verlassen kann. Sie ist eher ein Hygienefaktor; ihre Abwesenheit erzeugt Unzufriedenheit, ihre Anwesenheit motiviert aber nicht zwangsläufig.
Fragen wir ganz persönlich, wer konkret für die jeweils eigene Motivation verantwortlich ist, so ist das Fazit der Diskussion schlussendlich immer „ich selbst“. Doch welchen Anteil an Motivation hat die Führungskraft? Und welchen Anteil hat der Einzelne?
Muss Arbeit Spaß machen?
Mit Eintritt in eine Organisation bzw. ein Unternehmen darf diese ein gewisses Maß an Motivation erwarten, weil der Teilnehmende auch entsprechende „Systemvorteile“ wie Gehalt, Arbeitsbeziehungen, etc. genießt. Deshalb ist auch selbstverständlich, dass es gewisse Tätigkeiten gibt, die vielleicht keinen Spaß machen, aber zum Job schlichtweg dazu gehören. Der Anspruch, dass jede Aufgabe erfüllt und Freude bereitet, ist utopisch und sollte damit auch jedem Mitglied der Organisation klar sein.
Damit in dieser Organisation wirksame Arbeit möglich ist und Menschen gemeinsam erfolgreich sein können, braucht es gewisse Voraussetzungen. Und genau dort liegt die Chance auf Wirksamkeit von Führung: in der Arbeit „am Unternehmen“.
Dies bedeutet beispielsweise die Implementation von klaren Kommunikationswegen, stimmigen Programmen und Prozessen, die entlasten, oder die Bereitstellung von Mitarbeitenden, die für die anstehenden Aufgaben gut ausgebildet sind.
Tatsächlich ist es so, dass nichts mehr das Verhalten prägt als die Verhältnisse des Arbeitsalltags. Denn das kennen wir alle; wenn die Software nicht läuft oder ein Schnittstellenprozess permanent hakt, dann ärgert und nervt und das massiv und beeinflusst die Zufriedenheit und damit die Motivation ungemein.
Dabei ist zweitrangig, ob meine Führungskraft sich vorbildlich verhält; wir wollen vor allem funktionierende Abläufe und eine Umgebung, in der wir unsere Arbeit machen können.
Was ist der Job der Führungskraft?
Als Führungskraft sorge ich für die größte Wirksamkeit, wenn ich die funktionierende Arbeitsstruktur im Fokus habe und meine Ressourcen vor allem dafür verwende, Abläufe gelingen zu lassen und Mitarbeitende in Wirkung zu bringen. Damit liegt der größte Hebel von Führung darin, Bedingungen zu schaffen, unter denen Menschen wirksam sein können. Motivation und Teamerfolg sind dann häufig die Folge dieser Führungsarbeit.
Mitarbeitende honorieren, wenn bisher ungelöste Stolpersteine mit Hartnäckigkeit verfolgt werden und wenn sie den Eindruck haben, dass die Lösung dieser Themen hohe Priorität hat und ernst genommen wird. Dabei muss die Führungskraft kein „Heiliger“ sein, denn dies liegt zum einen im Auge des Betrachters und zum anderen zählt hierbei für den Mitarbeitenden tatsächlich eher das Ergebnis im Sinne der eigenen Möglichkeit zur Produktivität.
Damit ist vorbildliches Verhalten definitiv wünschenswert und wird auch positiv wahrgenommen, aber es inspiriert nicht zwangsläufig jeden. Wichtig ist nur, die Vorbildfunktion nicht zu überschätzen und sich stärker auf die Schaffung eines brauchbaren Arbeitsalltags zu fokussieren. Damit bringe ich die eigenen Mitarbeitenden ins Wirken und werde meiner originären Funktion als Führungskraft gerecht. Motivation und Teamerfolg sind dann Folge meiner Führungsarbeit – nicht ihr direktes Ziel.
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