Wirtschaftlicher Erfolg ist die Voraussetzung für zufriedene Mitarbeiter
Fast allen Mitarbeitern geht es darum, dass sie gerne zur Arbeit gehen, dass ihre Arbeit sinnvoll ist und einen Beitrag zu ihrer eigenen Selbstverwirklichung leistet. Auf der Ebene der Organisationsentwicklung wird dies paradoxerweise genau dann er-reicht, wenn Unternehmen zunächst dem Markt dienen und nicht den eigenen Mitarbeitern. Denn nur wenn ein Unternehmen auf wirtschaftliche Weise Kundenbedürfnisse befriedigt, kann es überleben und erfolgreich sein. So sind die Regeln der Wirtschaft. Und immer dann, wenn Mitarbeiter gemeinsam auf wirksame Weise Kundenbedürfnisse befriedigen können, erleben sie ein Gefühl von Sinn, Stolz und Zufriedenheit. Denn wer will schon in einem Unternehmen arbeiten, in dem die Menschen versuchen, zufrieden zu sein, ohne jemals Wirkung im Markt zu erzielen?
Somit stehen Profit und zufriedene Mitarbeiter nicht im Widerspruch – sondern ganz im Gegenteil: Profit ist die Voraussetzung für zufriedene Mitarbeiter.
Ziel ist, dass Mitarbeiter mehr Zeit für ihre Kernaufgaben haben
Was bedeutet das für die Organisationsentwicklung? Wer eine bewusste Veränderung im Unternehmen gestalten möchte, sollte diese grundsätzlich bei der Wertschöpfung ansetzen.
Doch was heißt das eigentlich? Es ist ganz einfach: Arbeit ist das, was den Wert von Produkten oder Dienstleistungen erhöht. Alles andere ist nur Beschäftigung und im wirtschaftlichen Sinne nicht gewinnbringend. Menschen können acht Stunden im Büro sitzen, davon aber nur 5% der Zeit arbeiten und 95% beschäftigt sein. Beschäftigt mit Verwaltungsprozessen wie z.B. dem Pflegen von längst überflüssig gewordenen Listen o.ä.
Eine Veränderung ist somit nur dann auch eine Verbesserung für das Unternehmen, wenn sie dazu führt, dass Mitarbeiter mehr Zeit für Arbeit, d.h. ihre originären Kernaufgaben haben und weniger Zeit mit Beschäftigung verbringen. Arbeit macht zu-frieden, Beschäftigung hingegen frustriert auf Dauer.
Das Weglassen von Praktiken ohne Output fördert Wirtschaftlichkeit
Der Schlüssel zu mehr Wirtschaftlichkeit liegt also im Weglassen von Beschäftigung. Dazu müssen wir verstehen, welche Vorgänge die Menschen beschäftigen und somit Arbeit verhindern. Meist ist die Entwicklung dahin schleichend und stetig. In vielen Unternehmen wird eine schier unendliche Zahl von kleineren und größeren Praktiken betrieben, die einmal mit guter Absicht installiert wurden, die aber im Laufe der Zeit überflüssig geworden sind oder schlussendlich doch nicht den Mehrwert bieten, den sie ursprünglich schaffen sollten.
Aber: Oft werden diese Themen ungerne angefasst. Warum? Weil es lästig und unbequem ist. Entscheidend ist, den Sinn und Zweck der Praktiken zu hinterfragen. Manche haben durchaus ihre Daseinsberechtigung, andere kosten viel Zeit und Input, schaffen aber keinen Output, d.h. sie bewirken nichts.
Hierzu ein paar Beispiele:
In vielen Unternehmen herrscht eine Vielzahl von regelmäßig zu pflegenden Listen. Dabei entsteht für die Mitarbeiter, die diese Listen sorgfältig bearbeiten, oftmals eine solche Routine, dass im Laufe der Zeit völlig außer Acht gerät, ob das Pflegen der Liste eigentlich noch wichtig und sinnvoll ist. Oft passiert es auch, dass ähnliche Listen parallel in mehreren Abteilungen geführt werden, ohne dass dies auffällt oder dass jemand aus diesem Muster ausbricht. Auch bei der Flut von Kennzahlenübersichten, die in Unternehmen stetig aktualisiert werden, wird häufig nicht mehr kritisch hinterfragt, bei welchen der Zahlen es eigentlich wirklich relevant ist, dass sie analysiert und interpretiert werden.
Kritisches Abwägen von Aufwand, Kosten und Nutzen
Eine sinnvolle Vorgehensweise ist, sich im Team regelmäßig solche Praktiken vor-zunehmen und anhand der folgenden Fragen deren Aufwand, die Kosten und den Nutzen zu hinterfragen:
Fördert diese Praktik Arbeit oder Beschäftigung?
Welche Überzeugung und Sinnhaftigkeit liegt dieser Praktik zugrunde? Warum haben wir sie einmal eingeführt?
Wenn wir diese Praktik abschaffen, brauchen wir dann einen Ersatz und wenn ja, welchen?
Für einige Praktiken, bei denen kein Zweifel an ihrer behindernden Wirkung besteht, geht es nicht mehr um die Frage ob, sondern nur wie man sie abschafft.
Möglicherweise können manche Entscheidungen nur im Management-Kreis getroffen werden. Das erfordert auch Mut, denn oftmals gibt es nach solchen Veränderungen ein paar „Nachbeben“ und Irritationen. Ebenso wehren Menschen oft Veränderungen von Praktiken ab, weil sie davon ausgehen, dass das Fortbestehen des Unternehmens nur mit der Fortführung der bestehenden Organisationsstrukturen und -muster vereinbar und möglich ist. Dennoch besteht an dem Nutzen von Veränderungen zur Reduzierung von Beschäftigung und damit Erhöhung von Arbeit kein Zweifel.
Veränderungen schaffen eine neue Kultur
Entscheidend ist, dass bewusste Eingriffe in Strukturen ausreichend Anschluss an die bisherigen Organisationsstrukturen finden und das Unternehmen und die Menschen darin nicht überfordern. Das kann man sich so vorstellen wie eine Schaukel, die man versucht, zu beschleunigen oder zu bremsen. Zunächst muss man sich der Schaukelfrequenz angleichen, um dann aus der Bewegung heraus langsam Fahrt aufzunehmen oder abzubremsen. Wenn man sich einfach taktlos auf die Schaukel schmeißt, gibt es nur blaue Flecken am Menschen oder Schäden an der Schaukel.
Entscheidend für den Erfolg von Unternehmen ist, dass sie schlank bleiben in ihren Prozessen. Denn dann können Mitarbeiter sich auf die Befriedigung der Kundenbedürfnisse konzentrieren. Das Gefühl von Wirksamkeit steigt. Das Unternehmen erhöht seine Wirtschaftlichkeit und seinen Erfolg. Die Kunden sind zufriedener. Veränderungen, die an der Wertschöpfung ansetzen, bringen eine andere Kultur hervor. Das macht deutlich, dass die Kultur nicht vorangeht, sondern nachzieht, d.h. dass Kultur die Folge und das Ergebnis von Veränderungen ist.