Rollenstrukturen in Teams sind dynamisch
Die Wirkfaktoren von Rollen und Beziehungen in Teams sind komplex und dynamisch und unterliegen keiner kausalen Steuerungsmöglichkeit. Sobald eine Person das Team verlässt oder neu hinzukommt, werden die Karten neu gemischt. Wer einen neuen Job anfängt, stellt oft fest, dass im Team bestimmte Rollen schon verteilt sind: Es gibt den Fleißigen, die Kreative, den Sprachgewandten, die Erfahrene, den Sozialbewussten, die Macherin, den Listenersteller etc. Fähigkeiten relativieren sich im Kontext eines Teams und stehen immer in Relation zu den Fähigkeiten der anderen Team-Mitglieder. Zum Beispiel, dass eine vermeintliche Excel-Profi in einem neuen Team feststellen muss, dass dort sehr viele Excel-Profis sitzen und dies kein besonderes Alleinstellungsmerkmal ist.
Wie ist es möglich, in diesem Rahmen die eigene Rolle zu finden? Wichtig ist, dass man seine Stärken, Fähigkeiten und Kompetenzen kennt und ein Austausch zu den Fähigkeiten der anderen erfolgt. Dies ist die wichtigste Basis, um die eigene Identität und damit auch die eigene Rolle in einem neuen Team zu finden. Dies dann in ein bestehendes Team einzubringen, erfordert Wortgewandtheit, Mut, Kreativität und eine angemessene Portion Forschheit. Manchmal ist es so, dass ältere Kollegen aufgrund ihrer Seniorität und ihres Wissensvorsprungs glauben, sie könnten die Beiträge von Jüngeren kleinreden oder abtun. Es ist wichtig, sich davon nicht einschüchtern zu lassen. Wer zum Beispiel als kreativ wahrgenommen werden möchte, sollte aktiv eigene Vorschläge einbringen. Dafür bedarf es allerdings auch eines förderlichen Rahmens und der Frage, wie eine Teamkultur erschaffen wird, in der alle Meinungen zählen und offen und frei mitgedacht werden darf. Wenn Führungskräfte diesen nicht bieten, können die Mitarbeitenden nicht wachsen und ihre eigenen Stärken und Persönlichkeit im Team einbringen. Wer nicht wachsen kann, schrumpft. In diesem Sinne sollte auch bei Kritik darauf geachtet werden, dass nicht die Persönlichkeit und die ganze Rolle des Teammitglieds kritisiert wird, sondern explizite Verhaltensweisen gefeedbackt werden. So ist Wachstum in einem gesicherten Rahmen möglich.
Systematische Rollenwechsel
Wenn Mitarbeitende untereinander aufgrund von möglichen Rollen- oder Interessenskonflikten ein Wachstum einzelner verhindern, muss die Führungskraft deutlich einschreiten. Kein Teammitglied sollte eine bestimmte Rolle auf Kosten anderer ausleben. Um dem entgegenzuwirken, können Rollenwechsel forciert werden. Oftmals gibt es immer die gleichen Mitarbeitenden, die in Projekten die Hauptrolle spielen. Das ist für die Führungskraft einerseits bequem, andererseits wird damit viel Potenzial verschenkt. Rollenpluralität statt Rollenkonformität kann eine neue Dynamik schaffen, z.B. wenn ein Mitarbeitender bei Projekten nicht immer die Hauptrolle spielt, sondern auch mal eine Nebenrolle einnimmt. Dafür müssen Teammitglieder allerdings bereit sein, zeitweise von ihrem Status abzurücken. Das fängt bei Kleinigkeiten an: Wenn die Führungskraft zum Beispiel bei Meetings immer an der Spitze des Tisches sitzt und jedem das Wort erteilt, steuert sie die anderen Teammitglieder. Warum sollte eine Führungskraft nicht die Moderation an einen Mitarbeitenden übertragen?
Rollenwechsel können von verschiedenen Seiten initiiert werden. Beispielsweise Jüngeren passiert es oft, dass sie in der Rolle des Auszubildenden hängen bleiben. Das kann zum einen daran liegen, dass die Führungskraft auch nach Jahren noch nicht dazu übergegangen ist, die Verantwortung und den Gestaltungsspielraum an die Berufserfahrung desjenigen anzupassen. Es gibt aber auch die andere Perspektive, dass der ehemalige Auszubildende selbst in dieser Rolle verharrt, weil sie einen sicheren Rahmen bietet. Als Auszubildender übernimmt der Mitarbeitende eine eng begrenzte Verantwortung und darf sich auf die festgeschriebene Rollenzuschreibung beschränken. Wem die Auszubildendenrolle oder sein Aufgabenbereich im Unternehmen eine Nummer zu klein ist, der sollte seine Wünsche klar formulieren und an seine Führungskraft adressieren, anstatt es sich im Gewohnten bequem zu machen. Nur wer seine Entwicklungsziele klar kommuniziert, kann seine Potenziale ausschöpfen, sich weiterentwickeln und seine Rolle finden.
Rollen in Team neu zu finden und zu wachsen ist notwendig. Fördern Sie in diesem Sinne sich und andere, egal ob als Mitarbeitende oder Führungskraft.
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