Viele Führungskräfte streben nach Augenhöhe, Offenheit und Beteiligung der Mitarbeiter. Doch statt des erwarteten Motivationsschubs ernten sie manchmal auch Leistungseinbrüche von ihren Mitarbeitern.
Wenn die Mitarbeiter lieber Dienst nach Vorschrift machen
Klaus Müller ist Abteilungsleiter in einem mittelständischen Unternehmen. Er strebt danach, eine moderne Führungskraft zu sein. Dabei orientiert er sich an den Unternehmensleitlinien, die zu Augenhöhe, Offenheit und Empowerment (Beteiligung der Mitarbeiter) anregen. Dementsprechend lässt er seinen Mitarbeitern viel Freiraum und überträgt ihnen möglichst große Verantwortungsbereiche.
Das Problem dabei: Die Resultate bleiben auf der Strecke und wichtige Aufgaben werden nicht erledigt. Der Ehrgeiz seiner Mitarbeiter scheint sich auf das Finden von Ausreden für die nicht erbrachten Leistungen zu beschränken.
Freiräume setzen nicht automatisch Leistung frei
Viele Führungskräfte teilen die Idealvorstellung eines modernen, kollegialen Führungsstils – und viele scheitern damit an der Realität. Sie wünschen sich Mitarbeiter, die sich in dem eingeräumten Freiraum entfalten, über sich hinauswachsen, vor Ideen sprudeln und eigene kreative Wege zur Lösung finden. Konfrontiert werden sie mit Mitarbeitern, die Freiräume ungenutzt lassen und mit der übertragenen Verantwortung überfordert sind.
Woran liegt das? In diesem Dilemma gibt es zwei wichtige Faktoren:
- Faktor: Reifgrad der Mitarbeiter
Eine Kultur des Empowerments und Miteinanders erfordert reife, eigenverantwortliche Menschen, die in der Lage sind, sich selbst zu steuern und ihren eigenen Werten zu folgen (wobei Reife sich nicht auf das Alter bezieht). Das trifft aber nur auf etwa ein Drittel der erwachsenen Menschen zu. Die anderen brauchen ein individuelles Maß an Führung – manche auch ein sehr engmaschiges.
- Faktor: geschriebene vs. gelebte Werte
Um Augenhöhe, Offenheit und Empowerment zu schaffen, greifen viele Unternehmen zu einer populären Lösung: Wertewandel. Leider findet dieser häufig nur auf dem Papier statt. Werte brauchen dahinterstehende Prinzipien, die in konkreten Maßnahmen und Handlungen erlebbar werden – sonst sind sie „Wert-los“. Diese konkrete Ebene fehlt im Wertewandel häufig.
Zusätzlich kommt es in vielen Unternehmen zu einem Widerspruch zwischen Anspruch und Realität. Ein Beispiel dazu: Der Mitarbeiter Klaus Müller weiß, dass in seinem Unternehmen Augenhöhe als zentraler Wert definiert wurde – aber in jedem zweiten Meeting verliert der Geschäftsführer die Geduld, wiegelt andere Sichtweisen ab, haut auf den Tisch und setzt „seine“ Entscheidung durch. Wenn ein Unternehmen sich Werte wie Augenhöhe, Offenheit und Empowerment auf die Fahnen schreibt, aber gleichzeitig ein Klima der Macht deutlich spürbar ist, werden die Werte zur Farce.
Wenn solche Widersprüche bestehen, wird es kompliziert für die Mitarbeiter. Sie müssen sich in einem Gewirr aus offiziellen Werten und inoffiziellen Spielregeln zurechtfinden. Angst und Unsicherheit halten Menschen davon ab, werteorientiert zu handeln – das untergräbt jeden Versuch, die Reife, das Verantwortungsbewusstsein und die intrinsische Motivation der Mitarbeiter zu stärken.
Führungskräfte sind Kultur- und Reifegradmanager
Beide Faktoren – sowohl der Reifegrad der Mitarbeiter als auch das Vorleben von Werten – liegen im Einflussbereich der Führungskräfte. Es liegt in ihrer Verantwortung, Werte authentisch vorzuleben und damit ihre Vorbildfunktion wahrzunehmen.
Den Reifegrad der Mitarbeiter können Führungskräfte fördern, indem sie Werte greifbar machen und in konkrete Handlungen und Maßnahmen überführen. Gerade mit den Mitarbeitern, die noch nicht so weit sind in ihrem persönlichen Reifeprozess, ist viel intensive Gesprächszeit notwendig. Dabei gilt es, anhand einfacher Beispiele aus dem Arbeitsalltag zu veranschaulichen, was werteorientiertes, reifes Handeln ausmacht. So verschaffen Führungskräfte ihren Mitarbeitern einen Zugang zu abstrakten Werten wie Augenhöhe, Offenheit und Empowerment.
Zurück zu unserem Beispiel
In Klaus Müllers Unternehmen steht hinter dem Wort „Miteinander“ das Prinzip „Jeder soll offen und frei seine Meinung äußern können“. Um das greifbar und erlebbar zu machen, fragt der Abteilungsleiter Klaus Müller in jedem Meeting, ob jemand noch eine andere Sichtweise auf das besprochene Thema hat. Wenn jemand konstruktiv eine andere Meinung äußert, nutzt er das als Anlass, um aufzuzeigen, wie offene, kontroverse Diskussionen wertschätzend und auf Augenhöhe geführt werden können:
„Danke für diese zusätzliche Perspektive, Herr Meier. Frau Schneider, fühlen Sie sich angegriffen, weil Herr Meier eine andere Meinung hat als Sie? Wieso nicht? Wie hat er seinen Standpunkt so formuliert, dass Sie ihn gut annehmen konnten, auch wenn Sie seine Meinung nicht direkt teilen?“
Auch Klaus Müller selbst achtet darauf, stets als Vorbild seine Meinung konstruktiv zu äußern und sich offen und wertschätzend mit denen anderer auseinanderzusetzen.
Mit der Zeit verinnerlichen die Mitarbeiter, dass es in Ordnung ist, wenn sie mit ihrer Meinung vom Mainstream abweichen, lernen den Wert unterschiedlicher Meinungen schätzen und werden effizienter und wertschätzender in kontroversen Diskussionen. Sie erkennen, auch wenn ihre Meinung nicht umgesetzt wird, wie wichtig es war, diese Perspektive aufzuzeigen. Denn sie rundet die abschließende Entscheidung ab.
Fazit
Durch solche kleinen Schritte den Reifeprozess der Mitarbeiter zu gestalten, ist die eigentliche Herausforderung und Verantwortung einer modernen Führungskraft. Je weiter der Prozess fortschreitet, desto stärker wächst bei den Mitarbeitern die innere Haltung des Sich-verantwortlich-Fühlens. Sie entdecken ein echtes inneres Bedürfnis, ihre Arbeit gut zu machen. Ungeschriebene Spielregeln werden aufgebrochen und durch ein erwachsenes, werteorientiertes, verantwortliches Handeln ersetzt.
