Drei Wege zur Entscheidungsfindung
Viele Wege führen bekanntlich nach Rom. So gibt es auch in Unternehmen unterschiedliche Herangehensweisen bei der Entscheidungsfindung, die je nach Situation und deren Rahmenbedingungen zum Einsatz kommen. Die folgenden drei Prinzipien werden in den meisten Unternehmen am häufigsten genutzt:
Hierarchische Entscheidungsfindung
„Die Gesamtinvestition von 300.000 € für den Umbau unserer Verwaltung fällt in meinen Verantwortungsbereich. Daher muss ich auch die Entscheidung eigenständig treffen. “
Konsens
„Als gleichberechtigte Geschäftsführer ist es uns wichtig, sich zum Thema Markenausrichtung auszutauschen und zu einem Konsens zu kommen. Es ist unsere Grundsatzentscheidung.“
Mehrheitsentscheid
„Die Geschäftsleitung hat beschlossen eine einheitliche Arbeitskleidung in unserem Unternehmen einzuführen. In dieser Runde wollen wir uns nun zwischen zwei Modellen entscheiden.“
Die Alternative: der Beratungsprozess
Jeder dieser drei Wege hat seine Vor- und Nachteile. Einen haben sie gemeinsam: Diejenigen, die von der Entscheidung betroffen sind und sich am besten im Themenfeld auskennen (also die Experten) haben einen begrenzten, bzw. gar keinen Einfluss auf die Entscheidung.
Bei einem alternativen Weg zur Entscheidungsfindung, der in vielen agil geführten Unternehmen bereits erprobt wird, stehen die Experten im Zentrum. Alle Kollegen, die etwas Sinnvolles zum Thema beitragen können, werden nach ihrem Rat gefragt. Dieser Ansatz wird „Beratungsprozess“ genannt.
„Indem ich meine Kollegen um Rat frage, lerne ich viele nützliche Perspektiven kennen, durch die ich meinen Vorschlag verbessern kann. Und dann vertrauen mir meine Kollegen, dass ich eine gute Entscheidung im Sinne der Wertschöpfung treffe.“
So wird der Beratungsprozess gestaltet:
Jeder Mitarbeiter kann jede Entscheidung in seinem Arbeitsbereich oder innerhalb eines festgelegten Rahmens treffen. Vorher holt er sich den Rat und die Expertise seiner Kollegen zur Umsetzung ein. Der Grundgedanke ist, dass Entscheidungen von den Menschen getroffen werden, die sich erstens am besten in dem Arbeitsbereich oder Thema auskennen und zweitens von der Entscheidung betroffen sind und diese tragen müssen.
Die Beratung durch die Kollegen dient dazu, das Thema aus unterschiedlichen und nötigen Perspektiven zu beleuchten. Der Mitarbeiter setzt sich ernsthaft mit dem Rat der Kollegen auseinander und trifft nach sorgfältiger Abwägung die Entscheidung, die er für richtig hält und informiert alle Betroffenen.
Die Grundlage für den Beratungsprozess bildet dabei die gemeinsame Ausrichtung auf die Steigerung der Wertschöpfung. Das ist das gemeinsame Ziel, dem die Entscheidung dienen muss.
Wer die Idee hat, setzt sie um
Für den Entscheider ist es jedoch noch nicht damit getan, die Entscheidung zu treffen und zu verkünden. Er trägt auch die Verantwortung für die Umsetzung. Wenn er alleine nicht dazu in der Lage ist, ist es seine Aufgabe, die nötigen Mitstreiter und Unterstützer zu gewinnen.
Dieser Grundsatz hat mehrere Vorteile. Zum einen überlegen Mitarbeiter gründlich, welche Vorschläge und Ideen sie einbringen und verfolgen, wenn sie wissen, wie viel Verantwortung und Arbeit sie damit auf sich nehmen. Zum anderen fühlen sich Mitarbeiter, die eine Entscheidung anschieben, persönlich verantwortlich für das Ergebnis. So steigt die Güte bzw. Qualität der Vorschläge und die Nachhaltigkeit in der Umsetzung.
Veto-Variante
Gerade bei Entscheidungen, die das ganze Team betreffen, kann ein Veto-Recht sinnvoll sein. Der Entscheider durchläuft dabei den Beratungsprozess wie oben beschrieben. Anschließend präsentiert er seinem Team seine Entscheidung und fragt, ob jemand ernsthafte Bedenken und stichhaltige Gründe hat, weshalb die Entscheidung so nicht umgesetzt werden sollte.
Falls ja, werden diese im Team diskutiert. Wenn sie nicht auszuräumen sind, verfällt die Entscheidung und ein neuer, verbesserter Vorschlag wird ausgearbeitet – unter Einbeziehung des Veto-Gebers.
Das Ziel ist dabei nicht, dass jeder die Entscheidung gut findet. Es geht auch nicht darum, den eigenen Unmut über den Vorschlag durch ein Veto zum Ausdruck zu bringen. Die Veto-Gründe müssen klar beschreiben, weshalb die Entscheidung gegen die Ziele des Teams oder des Unternehmens verstößt oder aber die Wertschöpfung behindert.
Risiken und Nebenwirkungen
Entscheidungen nach dem Prinzip des Beratungsprozesses erfordern ein gewisses Maß an Verantwortungsbewusstsein und Reife der Mitarbeiter. Wenn Mitarbeiter das noch nicht entwickelt haben, kann es passieren, dass sie den Beratungsprozess „missbrauchen“, um Entscheidungen in ihrem persönlichen Sinne und nicht im Sinne des Unternehmens und der Wertschöpfung zu treffen.
In diesem Fall kann es sinnvoll sein, Mitarbeitern zunächst Eigenverantwortung in einem kleineren und dennoch verantwortungsvollen Rahmen zu übertragen. Hilfreich ist es außerdem, wenn der Initiator im Beratungsprozess seinen Kollegen genau erläutert, welchen Nutzen er selbst, das ganze Team bzw. das Unternehmen und am Ende die Kunden davon haben. So wird für jeden Beteiligten schnell klar, ob die Entscheidung auch der Wertschöpfung dient.
Bei jedem Schritt ist eine Begleitung und ein offener Austausch dazu wichtig, wie die Mitarbeiter ihre neu gewonnene Verantwortung erleben, was ihnen schon leicht fällt und an welchen Stellen sie sich noch überfordert fühlen. Mitarbeiter brauchen die Reflexion, um ein Bewusstsein dafür zu entwickeln, was es bedeutet, den eigenen Verantwortungsrahmen zu erweitern. In diesem Prozess ist ein enger Dialog mit der Führungskraft hilfreich.
Auf diese Weise wächst mit der Zeit ein Team von eigenständigen, reifen Mitarbeitern. Die Führungskraft befreit sich dadurch Stück für Stück von Mikro-Management-Aufgaben und kann den eigenen Aufgaben der Strategie, Weiterentwicklung des Betriebs und seiner Mitarbeiter mehr Zeit widmen. Das führt zu mehr Motivation und Identifikation mit dem Unternehmen.
