Das Konzept Eigeninitiative
Über unsere Arbeit nachzudenken ist der erste Schritt zur Eigeninitiative. Im Denken über unsere langfristige Arbeit erkennen wir zukünftige Anforderungen, andauernde Schwachstellen und wiederkehrende Probleme, aber auch Entwicklungsmöglichkeiten und Innovationen.
Dabei erkennen wir Eigeninitiative an folgenden Indizien:
- Sie ist selbststartend: wir tun etwas, ohne dass es uns von außen aufgetragen wurde oder Bestandteil unserer Tätigkeitsbeschreibung ist.
- Sie ist proaktiv: wir lösen Probleme so, dass sie nicht immer wieder auftauchen, oder so, dass sie weniger störend sind.
- Sie überwindet Barrieren: wir geben nicht gleich auf, wenn Probleme entstehen, sondern überwinden sie.
Wenn wir über die an uns gestellten Erwartungen hinaus gehen und die Eigeninitiative ergreifen, dann tun wir das meistens, um unsere jeweilige Tätigkeit zu optimieren, oder weil wir intrinsisch motiviert für die Aufgabe oder den Arbeitsinhalt sind.
Umso länger der Zeitraum ist, in dem wir uns mit einer bestimmten Arbeit beschäftigen, umso motivierter denken wir über die Zukunft und die Gestaltungsmöglichkeiten dieser Arbeit nach.
Eigeninitiative zieht immer Veränderungen nach sich
Wenn wir Eigeninitiative zeigen, setzen wir uns häufig über bestimmte Bedingungen hinweg, die meistens informeller Natur sind. Eine Aufgabe oder Verfahrensweise wird von uns nicht blind übernommen, sondern wir überlegen, wie wir sie verbessern können. Wir widersetzen uns der Einstellung: “das haben wir hier schon immer so gemacht.“ Eigeninitiative bedeutet immer einen Eingriff in etwas Bestehendes, da sie Aufgaben oder Verfahrensweisen verändert und sie hat oft einen innovativen Anteil.
Häufig verursachen Veränderungen zumindest anfänglich Probleme, z.B. weil in den Vorüberlegungen Details unberücksichtigt blieben oder Strukturen auf die Veränderung anders „reagieren“ als vorhergesagt. Neben solchen Problemen stellen sich auch „soziale Barrieren“ in den Weg. Kolleg*innen wehren sich gegen Veränderungen, weil das Aufgeben von Routinen immer mit zusätzlichen Mühen verbunden ist. Auch Ängste, dass „sich hier jemand breit machen möchte“ und Vorwürfe der „Kompetenzüberschreitung“ entstehen manchmal im Zusammenhang mit Eigeninitiative.
Eigeninitiative verlangt von uns einerseits, keine Scheu zu haben, Einfluss auf die Umgebung, auf das Team, auf den Vorgesetzten zu nehmen und andererseits, uns durch Rückschläge nicht entmutigen zu lassen.
Eigeninitiative optimiert Kundenorientierung
Notwendigkeiten für Eigeninitiative bestehen besonders dann, wenn Kundenorientierung optimiert werden soll.
Eine Hotelkette wirbt mit einem Beispiel: ein Hotelgast hatte ein wichtiges Dokument in einem Restaurant vergessen, woraufhin ein Hotelangestellter ihn mit seinem Privatauto schnell dorthin fuhr. Diese Eigeninitiative verlangt von dem Hotelangestellten nicht nur die Bereitschaft, das Problem des Gastes zu übernehmen und damit auch die Verantwortung für den Gast, sondern auch die Motivation, entsprechende Ideen zu entwickeln, um das Problem zu lösen.
Wie können wir erreichen, dass Mitarbeitende sich verantwortlich fühlen und Verantwortung übernehmen? Notwendige Voraussetzungen dafür sind Handlungsspielräume, Qualifikationen und ein fehlerfreundliches Führungsverhalten.
Handlungsspielraum
Handlungsspielraum bedeutet, Entscheidungsmöglichkeiten zur Verfügung zu haben. Solche Entscheidungsmöglichkeiten können sich auf die Arbeitsziele oder Arbeitsmethoden beziehen. Ein großer Handlungsspielraum ermöglicht also, die Bedingungen am Arbeitsplatz selbst beeinflussen zu können, z.B. dahingehend, dass wir selbst bestimmen, wann etwas wie getan wird. Die Forschung hat gezeigt, dass Handlungsspielraum den Willen, Verantwortung zu übernehmen, beeinflusst. Wenn Mitarbeitende Entscheidungen am Arbeitsplatz selbst treffen und umsetzen können, handeln sie eigeninitiativ.
Qualifikation
Bei der Förderung von Eigeninitiative gilt es die Qualifikation der Mitarbeitenden zu berücksichtigen: Wissen und Können müssen der Tätigkeit entsprechen und machen den Handlungsspielraum der Person aus. Ideen, wie wir z.B. die Qualität eines Produktes erhöhen, wird sie nur dann entwickeln können, wenn wir den Produktionsprozess wirklich gut durchdrungen haben.
Fehlerfreundliches Führungsverhalten
Neben der Verantwortungsübernahme und der Qualifikation spielt Führung eine zentrale Rolle. Eine Führungskraft, die ein langfristiges Ziel vermittelt, Mitarbeitenden ihren Beitrag zu dessen Erreichung aufzeigt und sie kontinuierlich ermutigt, neue Wege und Methoden auszuprobieren, macht Handlungsspielräume deutlich und stimuliert Eigeninitiative. Das gibt den Mitarbeitern die Sicherheit, selbstständig agieren zu dürfen und Dinge auszuprobieren. Gleichzeitig signalisiert die Führungskraft Vertrauen in die Mitarbeitenden, dass sie selbstständig agieren können und Probleme auch überwinden werden. Auf diese Weise werden Mitarbeitende ermutigt und bestärkt, eigene Herangehensweisen zu entwickeln.
Es ist äußerst schädlich für Eigeninitiative, wenn auf Probleme, die durch Eigeninitiative hervorgerufen werden, oder auf „schiefgegangene“ Eigeninitiative negativ reagiert wird. Da es kaum Initiativen gibt, die sofort reibungslos funktionieren und die Wahrscheinlichkeit gelegentlichen Scheiterns umso größer ist, je mehr Eigeninitiative entwickelt wird, muss eine freundliche Fehlerkultur mit dem Initiativegedanken verbunden werden. Die empirische Forschung zeigt, dass eine Kultur, in der man konstruktiv mit Fehlern umgeht, eng im Zusammenhang mit dem Klima der Eigeninitiative steht.
Eigeninitiative können wir hemmen oder fördern
Es gibt Führungskräfte, die bemüht sind, Eigeninitiative zu fördern, dann jedoch auf Detailanweisungen zurückgreifen, wenn die erwartete Initiative ausbleibt. Dadurch entsteht eine Dynamik, die für die Entwicklung von Eigeninitiative kontraproduktiv ist.
Ein Beispiel: Wir beobachten, dass ein Mitarbeitender einer Aufgabe, die Eigeninitiative verlangt, nicht gewachsen ist. Er kommt mit immer neuen Fragen und „Problemen“ und vermeidet, für das Vorwärtskommen relevante Entscheidungen zu treffen. Es entsteht der Eindruck, dass er die Verantwortung scheut.
Als Führungskraft neigt man dann verständlicherweise dazu, diesem Mitarbeitenden die Aufgaben schon von vornherein so zuzuschneiden, dass sie ohne Rücksprachen bearbeitbar sind. Wenn dennoch komplexere Aufgaben vergeben werden, erklärt man von vornherein jedes Detail. Gerade das reduziert aber die Möglichkeit, Eigeninitiative zu entwickeln.
Im Fördern von Eigeninitiative müssen wir darauf achten, dass wir diesen Teufelskreis vermeiden.
Daher bauen wir Eigeninitiative idealerweise Schritt für Schritt auf. Um sie zu fördern, sollte eine Aufgabe immer so gestaltet sein, dass sie zwar immer noch machbar ist, aber gleichzeitig Möglichkeiten für Eigeninitiative beinhaltet. Dies ist ein dynamischer Prozess: Aufgaben sollten zunehmend mehr Verantwortung beinhalten und selbststartende, proaktive Tätigkeiten fördern.
Als Führungskraft – und als Kolleg*innen können wir dies durch Handlungsspielräume, Qualifizierung und den freundlichen Umgang mit Fehlern aktiv fördern.
