Ein historischer Blick auf Teamarbeit
Teamarbeit ist heute eine Selbstverständlichkeit in Unternehmen. Diese Form der Zusammenarbeit nahm in den 1980er Jahren parallel zu wachsender Komplexität und Projektarbeit Einzug in die Arbeitswelt.
Natürlich gab es auch davor schon Zusammenarbeit. Durch die starke Arbeitsteilung im Industriezeitalter hatte diese jedoch einen ganz anderen Charakter. Hier kam es darauf an, dass jeder seinen Arbeitsschritt korrekt ausführte und sich seinen Kollegen gegenüber sozial verträglich verhielt. Was wer zu tun hatte, wurde durch die Führungskraft bestimmt, die jeden Einzelnen einwies, steuerte und kontrollierte.
Was hat sich verändert?
Heute sind viele Arbeitsfelder so komplex, dass verschiedene Experten benötigt werden, um ein Thema vollumfassend bearbeiten zu können. Führungskräfte sind in der Regel nicht mehr diejenigen, die in allen Bereichen mehr wissen und können als ihre Mitarbeiter. Vielmehr organisieren und koordinieren sie die Zusammenarbeit.
Echte Teamarbeit bedeutet, gemeinsam Ergebnisse zu schaffen
Je komplexer das Arbeitsgebiet, desto mehr greifen die Aufgabenbereiche der Einzelnen dynamisch ineinander. Für den Teamerfolg ist entscheidend, wie gut es den Team-Mitgliedern gelingt, ihre unterschiedlichen Kompetenzen und ihr Fachwissen zielführend zusammenzubringen, um gemeinsam Ergebnisse zu schaffen. Natürlich gibt es nach wie vor Aufgaben, die von Führungskräften einfach delegiert und kontrolliert werden. Deshalb ist die Grenze zwischen „echter“ Teamarbeit und Gruppen von Menschen, die von derselben Führungskraft geführt werden, fließend. Sie hängt von der Art und Komplexität der Arbeit ab.
TEAM: Toll, ein anderer macht’s!
Ein wichtiges Merkmal von Komplexität ist mangelnde Klarheit. Je komplexer das Thema, desto weniger eindeutig ist, was von wem zu tun ist – eine herrliche Ausrede, um sich zurückzulehnen und erstmal die anderen machen zu lassen. Und selbst engagiertere Mitarbeiter sind anfällig für die typische Verantwortungsdiffusion in Teams. So wird die geballte Power des Teams ausgebremst, statt sich zu potenzieren. Doch es geht auch anders. Es gibt Teams, die reibungsfrei zusammenarbeiten, effizient ihre Ziele erreichen und übertreffen. Teams, in denen sich jeder für das Gesamtergebnis verantwortlich fühlt und die dadurch zu Hochleistungen auflaufen. Was ist hier anders?
Voraussetzung für Teamarbeit: Gemeinsame Aufgaben und Ziele
Die erste Voraussetzung für gemeinsame Höchstleistungen ist die Arbeit an einem gemeinsamen Inhalt. Was banal klingt, ist oft der erste Stolperstein auf dem Weg zu echter Teamarbeit. Arbeiten die Team-Mitglieder zusammen an einem Ziel? Oder ist das Team nur eine Plattform, um sich über verschiedene Aufgabengebiete auszutauschen, die zwar zusammenhängen, aber nicht gemeinsam bearbeitet werden?
Stellen wir uns ein Team von Sachbearbeitern bei einer Sparkasse vor, die jeweils einen Bereich verantworten. In ihrem Team-Meeting tauschen sie Informationen aus, die mehr oder weniger relevant sind für die anderen Bereiche. Vielleicht stehen manche auch vor ähnlichen Herausforderungen und können voneinander lernen. Aber gemeinsame Höchstleistungen erbringen? Den Anspruch hat hier niemand.
Wenn wir die Sparkasse im Kontext ihrer Branche betrachten, ergibt sich ein anderes Bild. Der Marktdruck ist hoch und Innovation und Exzellenz sind entscheidende Erfolgsfaktoren in der Bankenwelt. Und dafür brauchen wir Höchstleistungen. Doch wie wird unser Sachbearbeiter-Team nun zu einem Höchstleistungs-Team? Der erste Schritt ist die Formulierung eines gemeinsamen Ziels, an dem die Team-Leistung überhaupt gemessen werden kann. Dieses kann z. B. lauten, einen neuen Servicestandard für Kunden auszuarbeiten, um das Qualitätsmerkmal einer besonderen Serviceorientierung aufzubauen.
Merkmale von Hochleistungsteams
Jedes Team ist individuell in seiner Zusammensetzung, Arbeitsweise und der zwischenmenschlichen Dynamik. Und jedes Aufgabengebiet stellt Teams vor andere Herausforderungen. Deshalb gibt es kein Patentrezept für gute Teamarbeit. Bei bestehenden Höchstleistungs-Teams lassen sich jedoch ein paar gemeinsame grundlegende Merkmale beobachten. Im Folgenden ist beschrieben, wie unser Sparkassen-Sachbearbeiter-Team die beschriebenen Merkmale eines Hochleistungs-Teams umsetzt, um gemeinsam ein neues, exzellentes Service-Erlebnis für die Kunden zu schaffen:
Empowerment – Jeder im Team trägt Verantwortung, nicht nur die Führungskraft. Eine Kollegin trägt die Verantwortung dafür, die Meetings zu moderieren. Sie achtet auf die Einhaltung eines wertschätzenden Miteinanders. Außerdem überprüft sie, ob in jedem Meeting alle wichtigen Punkte geklärt wurden, z.B.: Was sind unsere konkreten Maßnahmen? Wen müssen wir darüber informieren bzw. einbeziehen? Wann reflektieren wir die Maßnahmen?
Abschied vom Ego – Höchstleistungen kann ein Team nur gemeinsam vollbringen. Wer glänzen will und ständig seine eigene Leistung in den Vordergrund spielt, stört dabei. Ein Hochleistungs-Team lebt davon, dass einer eine Idee einbringt, der nächste sie aufgreift und weiterentwickelt usw.
Die Sachbearbeiter sind es gewohnt, in ihren Bereichen relativ unabhängig voneinander zu arbeiten. Deshalb ist es für sie herausfordernd, im Sinne des großen Ganzen statt in den Grenzen ihrer jeweiligen Bereiche zu denken. Um sich gegenseitig daran zu erinnern, trifft das Team eine Vereinbarung: Wenn ein Team-Mitglied den Eindruck hat, dass einer oder mehrere gerade mehr mit den Interessen ihres Bereichs beschäftigt sind als damit, das Gruppenergebnis voranzubringen, spricht er diesen Eindruck laut und offen aus. Diese Unterbrechung und Reflexion unterstützt dabei, sich wieder voll und ganz auf die gemeinsame Sache zu konzentrieren.
Häufige Kommunikation – Hochleistungs-Teams sind im ständigen Austausch. So sind alle immer auf dem neuesten Stand. Gedanken, Ideen und Informationen werden weitergegeben und von anderen weitergedacht. Auf diese Weise wird das Team zu einem Organismus und es entsteht mit der Zeit eine Art „Schwarmintelligenz“.
Jeden Morgen kommt das Sparkassen-Team für ein kurzes Stand-up-Meeting in der Küche zusammen. Beim ersten Kaffee erzählt jeder Sachbearbeiter kurz, was er gestern umgesetzt hat, was er heute vorhat und welche Stolpersteine ggf. aufgekommen sind. Falls nötig, wird das Vorgehen angepasst, ansonsten gehen anschließend alle an die Arbeit. Wenn beim Tun Stolpersteine oder Überraschungen auftreten, werden spontane Stand-up-Meetings einberufen. Alle Team-Mitglieder, die gerade verfügbar sind, kommen zusammen und finden neue Lösungen und Ansätze.
Ständige Reflexion – Das Streben nach Verbesserung ist eine weitere wichtige Eigenschaft von Hochleistungs-Teams. Das Sparkassen-Team kommt jeden Freitag zusammen und jedes Team-Mitglied denkt nacheinander laut darüber nach, was diese Woche gut geklappt und was gestört hat. Erst wenn jeder in der Runde fertig ist, wird diskutiert, ob der aktuelle Kurs noch sinnvoll ist, welche Maßnahmen und Vorschläge angepasst werden und welche neuen Wege noch ausprobiert werden sollten. Die Messlatte ist dabei immer das Ziel, für die Kunden ein exzellentes Service-Erlebnis zu schaffen. Über Themen in der Zusammenarbeit wird bei Bedarf selbstverständlich auch offen geredet.
Iteratives Vorgehen – Statt alle Arbeitsschritte vorauszuahnen, setzen Hochleistungs-Teams auf Versuch und Irrtum. Sie nähern sich schrittweise einer Lösung an, indem sie Ideen ausarbeiten, ausprobieren, reflektieren, anpassen und verwerfen.
In einem der ersten Meetings einigt sich das Sparkassen-Team darauf, dass eine zentrale Hotline sinnvoll und serviceorientiert wäre, so dass die Kunden nur dort anrufen und dann gleich zum passenden Sachbearbeiter weitergeleitet werden. Statt gleich die ganze Organisation auf den Kopf zu stellen, startet das Team mit einem Testlauf in einer Abteilung. Alle eingehenden Anrufe für Telefonnummern dieser Abteilung werden auf das Telefon des entsprechenden Team-Mitglieds umgeleitet. Nach zwei Wochen Testphase analysiert dieses Team-Mitglied mit dem Rest des Teams, was die Vorteile und Stolpersteine dieses Vorgehens sind. Das Vorgehen wird entsprechend angepasst und geht in die nächste Versuchsphase.
Gemeinsame Visualisierung – Viele Hochleistungs-Teams teilen sich ein Board, auf dem alle Aufgaben der einzelnen Team-Mitglieder sichtbar sind. Das erhöht nicht nur den Überblick sondern ermöglicht auch, sich flexibel zu organisieren und Aufgaben schnell (neu) zu verteilen.
Dazu nutzt das Sparkassen-Team eine freie Wand im Büro. Auf Kreppband haben sie drei Überschriften geschrieben: „To-do“, „im Gange“ und „Fertig“. Darunter kleben Haftnotizen, auf denen jeweils Aufgaben stehen. Wer mit einer Aufgabe beginnt, schreibt seinen Namen auf den Notizzettel und hängt ihn von „To-do“ weiter zur Spalte „im Gange“. Dieses Vorgehen ermöglicht eine flexible und übersichtliche Abarbeitung. Alternativ können Methoden wie Scrum oder Kanban genutzt werden, Haftnotizen auf einem White-Board oder eine digitale Version.
Diese Art von Zusammenarbeit von Hochleistungs-Teams fördert eine enge Kooperation und das schafft eine hohe Produktivität und Wirksamkeit.